十年前，中国制造靠规模；十年后，靠的是共同定义底层技术的能力
文｜黄思韵
编辑｜谢丽容
2025年3月，OPPO影像硬件总监周奇群接到一个电话。
电话那头，OPPO影像总经理贾玉虎和影像TMG主任张弓问他：Find X9 Ultra上，10倍光学变焦，有没有把握？
那是周奇群的团队酝酿了几年的技术路线。它的原型——3倍倒置长焦，已经在2024年的Find X8上落地。按原计划，更远、更大底的光学变焦，要等到2027年4月。
但Find X9 Ultra的预计上市时间是2026年4月。也就是说，周齐群的10倍光变模组，要提前一年做出来。
周奇群没有马上应承。和技术团队讨论后，心里有了底。他打给丘钛创新技术部部长杨坤，问了一句：“敢不敢冲？”
丘钛是OPPO 10倍光变摄像模组的供应商。双方在“让手机看得更远、更清晰”这件事上已经合作多年。3倍倒置长焦，正是双方合作的结果。
杨坤迅速把OPPO最新的需求汇报给董事长何宁宁。几乎没有太多纠结，何宁宁拍了板。
做！
到了2025年夏天，江苏昆山的一条实验产线上，第一批10倍光变模组做出来时，结果并不乐观。
几十颗样品，没有一颗良品。
光线在多组镜片之间反复折返，哪怕产生微米级的偏移，都会让最终成像好似蒙了一层雾。按照行业经验，如果这样的像散问题在原理上无法解决，项目就没有量产的可能。此后，OPPO和丘钛组成的联合攻关组经历了一段难熬的日子。
结果是好的，量产如期完成。
2026年4月，在OPPO最新旗舰Find X9 Ultra上，哈苏10倍光变天眼长焦，完成手机影像从远摄到高清远摄的跨越，率先将内置增距镜嵌入机身，打破过往长焦画质妥协的行业困局。
在把手机变成单反的这条路上，OPPO不是唯一。早期，受限于机身空间，手机10倍光学变焦尝试只能妥协于极小传感器，且缺乏足够的防抖支撑，使得外接增距镜一度成为权衡方案。Find X9 Ultra的10倍光学变焦，将增距镜第一次内置手机中，手机影像从“拍得远”进化到“拍得又远又好”。
图源：@微积分Wekihome
小小一颗镜头模组，是30年中国制造流转的时代切片。过往数十年，国内消费电子依靠低成本制造、规模化代工、精细化分工撑起全球产能，稳居世界制造腹地。全球每卖出十台手机，就有近八台是中国制造。
随着手机产业步入存量红海与技术深水区，单纯代工红利已然见顶。中国手机厂商比拼的不仅是产品迭代的速度，更是技术体系的厚度与产业链挖掘的深度。为了把接近相机级的“10倍光学变焦”压进手机，OPPO回到产业底层，在芯片、算法、系统、生态等多维环节实现创新。
近期张雪机车夺冠，张雪在赛后接受采访时提到，本土工业体系与精密制造装备早已完成深度升级，整体制造能力、加工精度实现层级跨越。他认为中国的制造能力、制造精度大幅度提升了，绝对不比欧日美差，中国制造现在缺的只是“足够丰富的经验库”。
作为中国制造业的重要领域，手机生产领域的创新浪潮已有迹象——本土供应链逐步褪去纯代工底色，完成从劳动密集型组装，到技术密集型自研的蜕变；从被动承接海外技术方案，转向自主定义产品、攻坚底层核心，向产业链上游的底层技术、核心设备纵深挺进。
这场产业升级是无数微小技术迭代层层积淀的必然。自下而上的市场需求，工程师突破物理边界的技术野心，长三角产业集群以小时计的极速响应，上下游高度分工又深度嵌套的协同生态，共同构筑起全新创新内核。
壁垒，用新姿势突破
10倍光学变焦并非全新概念。但它长期停留在“能用但不好用”的阶段。
三星是先行者。从十多年前的伸缩镜头手机，到后来的潜望式10倍光变方案，三星做过多次尝试。华为在2020年也推出过潜望式10倍光学变焦手机。
但过去的方案有一个共同妥协：为了塞进10倍焦段，不得不使用极小尺寸的传感器，画质大打折扣；缺乏足够的防抖支撑，手持稍有不稳，成像就模糊一片。此后数年，主流厂商大多退回3倍、5倍光变，在画质与焦段之间做折中，或转向外接增距镜的方案。
这一次，OPPO的目的是“同时要”：既要看得远，也要画质好。
Find X9 Ultra搭载的“潜望式10倍光变+Sensor Shift防抖+五反棱镜”组合方案，相当于给手机塞进了一颗内置增距镜。五反射潜望棱镜让光线在有限空间内多次折返，Sensor Shift技术将防抖从镜头移到传感器层面，画质和稳定性同时提升。
图源：@微积分Wekihome
但这项突破不是一蹴而就的，它长在另一片土壤里。
OPPO与模组厂商丘钛的合作，最早可以追溯到2014年，当时，双方是单纯的甲乙方关系。
2018年，OPPO的Find X系列第一代产品的前置结构光模组是双方第一次在高端产品上深度绑定。Find X大获成功，让双方都意识到了技术创新前置的必要性。OPPO组建了专门预研团队，丘钛也在2020年成立创新技术部。双方随时头脑风暴，不等产品定义完成再下指令。立项前两三年，就开始预研。
OPPO团队与丘钛团队的研发协作会议现场 图源：丘钛
这颗10倍光变模组的种子，就在这样的土壤里长出。
2024年，双方共创Find X8的倒置三倍长焦发布。那时已在讨论下一代：要不要更长的焦段？是8倍，还是10倍？2023年底，OPPO提出“超级演唱会”场景。年轻人看演唱会，要把舞台拍清楚。
“之前是客户给图纸我们做代工，现在是双方头脑风暴共同定义产品架构。”今年4月，在向我们回忆整个项目过程时，杨坤总结，这颗镜头模组见证的，不是速度的胜利，而是创新模式的质变。
这条路，远比预想中艰难。
早期试产，几十颗样品，没有一颗良品。量产爬坡，废料损失一路刷新原本的预期。周奇群回忆：仅模具费就七八百万元。人力、设备冗余、良率损失，才是真正的成本黑洞。
“做全新技术的代价，是在试产线上用真金白银一笔一笔写出来的。”周奇群说。
双方都没有在中途叫停。杨坤说，这种投入，根本不可能靠单一产品回本。“它有标杆效应，能建立能力，无法用金钱衡量回报。要谋全局、谋万世。”
创新的前提，是分工的边界感。
OPPO掌握几亿用户的流量与需求，负责定义“做什么”“怎么做”。丘钛深耕光机电软算的全链路能力，负责解决“怎么实现”。
“我们不掌握流量，模组厂永远不可能主导，边界感一定要有。”杨坤反复强调。
而OPPO给予的回报，是实打实的信任。OPPO并不排他，只要求别在技术保护期内给竞品量产。
“一流的客户，带来一流的需求和一流的供应链。没有OPPO这个‘带头大哥’，我们走不到今天。”杨坤说。
突破壁垒的代价是沉重的，但窗口期不会等人。
随着内存带动手机涨价，如何做到高端化和差异化，让消费者仍然愿意买单，这是摆在各大手机厂商面前的挑战。内存涨价上行期，影像能力一定程度上也能带动高端机的溢价空间。OPPO Find X9 Ultra较上一代涨价在1000元到1500元不等。
周奇群的观点是，内存涨价是全行业面临的压力，这个挑战对所有终端品牌都是无差别的。最终能否在强风险下站稳脚跟，考验的还是公司的核心技术和整体能力。
杨坤的判断是“短期悲观，长期乐观”。短期压力来自三方面：内存涨价推高终端价格，国际政治影响消费信心，以及大疆Pocket、智能眼镜等跨界硬件分流用户使用时间。但长期看，消费者的影像需求远未被满足——比如看演唱会，过去要拿三部手机，一部望远、一部自拍、一部录像。只要手机能把这些痛点装进一个口袋，用户就愿意买单。事实上，千元机在砍单，但OPPO Find系列的旗舰机型反而在加单。对高端模组厂而言，这不是寒冬，是窗口。
智能手机的长期利润多依赖应用分发与生态服务。一名资深手机行业人士表示，今天手机行业面临的真正颠覆性风险，往往来自手机圈之外的跨界硬件产品，手机厂商们对此呈现出“防守”姿态。
但“进攻”的苗头也已经出现。上述人士称，一旦外部硬件产品验证了足够大的市场容量（例如单品达到数百万台级别的需求），手机厂商也可以凭借其在消费电子领域积累的人才与供应链优势，迅速切入并争取该细分市场。并且，手机厂商做这类产品往往是“降维打击”。
共生，也重构边界
如果说10倍光变定义的是技术门槛，那么真正让它落地的，是供应链关系的重构。
为了在有限机身空间内实现这一目标，光线需要在棱镜结构中多次折转，并在由多个光学群组成的系统中保持精确对齐。一旦偏差超过容差范围，就会产生像散，成像变模糊。在早期试产阶段，这个问题一度无解，供应链体系内也找不到现成解法。
为解决光线偏移问题，丘钛自主研发了多群AA（主动校准）设备，实现了四组光学群的同步对齐调平。
但这一突破的前提，是供应链合作方式变得深入。以往，终端厂商通常在产品定义完成后，将明确的规格参数交由供应商执行，后者更多承担加工与制造职能。但在这一项目中，合作被提前到更早阶段，供应商的角色从制造执行者转向技术参与者。2023年，在OPPO10倍光变项目正式立项前，OPPO和丘钛就开始围绕相关技术路线进行多轮讨论，头脑风暴，进行预研。
OPPO团队与丘钛团队的研发协作会议现场 图源：丘钛
丘钛与OPPO在2014年最初的合作模式以低端摄像模组代工为主。2020年，当手机行业从主摄转向比拼长焦的时候，丘钛成立创新技术部，对接上OPPO的预研团队，双方逐步建立面向前沿技术的沟通机制。
多位受访人士认为，这类“前期共研+共担亏损”的合作方式，近年来也成为手机高端制造开发中的常见路径。终端厂商掌握大数据下的用户需求与痛点，并且终端厂往往也有着顶尖的技术预研团队和技术视野，供应厂商则着力底层解决方案，在手机迭代和差异化需求的倒逼下，中国硬件供应链也迸发出更多原生技术，从“跟随技术”走向“定义技术”。
在这一过程中，供应链企业开始主动将能力向更上游延伸。
丘钛近年来通过收购马达厂、布局镜头、算法及自动化设备业务，逐步形成垂直整合体系。但杨坤反复强调，垂直整合不是目的，而是手段——如果整合后成本更贵、品质更差，客户为什么要买单？真正让丘钛站稳脚跟的，是它沉淀下来的底层能力：全栈式光学仿真系统、高精密控制技术、多群AA设备，以及覆盖材料、工艺、算法的全链路闭环。
杨坤有一个判断正在被验证：产品定义能力固然重要，但它不构成绝对的护城河。一项新技术领先窗口往往只有几个月，竞争对手很快就能跟进。真正决定胜负的，是支撑设计的核心算法、工艺、生产设备及材料能力——那些“看不见的硬功夫”。谁掌握了这些底层工具，谁就能在下一阶段定义游戏规则。
当产业分工走向极致，深度协同下的创新开始自下而上地涌现。周奇群告诉我们，OPPO聚焦影像的研发团队超过1000人，但大部分人的精力不在“想新东西”，而在“把东西做稳”。这并非创新能力的萎缩，而是产业成熟的标志。
他回忆，十年前，镜头依赖台湾厂商，对方只派营销人员对接，技术从不露面；马达依赖日本TDK，FAE（现场应用工程师）都很难见到几次；传感器更不用说，索尼的技术人员根本找不到。想改一个尺寸，只能托模组厂传话，等上几周。如今，OPPO和镜头厂商建立了深度互信，马达自己设计，国内传感器厂商的技术讨论随时可约。“深圳一小时找到供应商，一天内解决问题。”周奇群说，创新不是突然变聪明了，是环境变友好了。
这种环境变化的底层逻辑，是供应链关系的根本重构。周奇群将OPPO的模式与苹果做了对比。苹果的模式是高度集成的：设备自己投，人力自己出，供应商的利润被精确计算到每颗物料赚几毛钱。“从资本角度能赚大钱，但从技术迭代速度的角度，技术发展会变得很慢。”OPPO主张的是共生——双方共同成长，都拿到该拿的利润。如同前面已经提到的一个佐证是：OPPO并不排他，只要求别在技术保护期内给竞品量产。这种开放，反而让供应链愿意投入更深的预研。
“以前创新是自上而下的，创新需要调动的资源，只有老板才能推动，老板有几个？一个公司顶多十来个VP。”周奇群说，“现在供应链资源的完善，使沟通成本变低，普通工程师也可以快速对接，那么七八百人的工程师团队都可能是创新的种子——基数变了，结果自然不一样。”当工程师的想法能在供应链里快速闭环，创新就不再是强资源导向的奢侈品，而是日常工作的自然产出。
供应链企业也在打磨底层技术的过程中获得商业复利。杨坤将10倍光变项目形容为一个“技术大金矿”：项目攻坚中沉淀下的sensor shift马达、多群调校以及杂光处理等工艺，属于平台性技术。这些能力不仅服务于手机生态，也已延伸至无人机、智能眼镜等跨界硬件的供应链体系中。
下一站，定义权
终端厂商与供应链的深度协同，是中国制造技术进阶的缩影。
技术的突围是全产业链微创新的累积效应。以潜望式折叠小型化长焦技术为例，周奇群透露，OPPO曾率先完成相关方案的早期验证与样机落地，其他手机厂商随后将其推进至更成熟的量产阶段。
手机迭代节奏压缩了产品差异化的持续时间，一项新技术在单一品牌上的领先窗口，往往只有数月时间。随后，其他厂商通过供应链快速跟进，使其在行业内普及。今天这一家做了5倍潜望，明天另一家就做了10倍；这一家做了1/1.5英寸的3倍长焦，另一家就做了1/1.4英寸——大家交替前进，在竞争中把技术推向极致。
也正是这些一次次阶段性的微创新，构成产业链共同演进的节点。周奇群表示，技术发展就是这样交替前进的，一家手机厂商完成从0到60分，另一家手机厂商推进到80分，再由全行业持续逼近极限。
以影像为例，德国早期凭借军工需求和玻璃熔炼技术确立了光学产业优势，随后，日本把握住半导体技术发展机遇，实现了数码相机核心部件的规模化生产。近年来，随着影像记录与分享需求向手机端转移，传统相机市场规模萎缩，推动了影像产业链向中国集中。
十余年前，在镜头、马达及传感器等核心部件上，国内终端企业高度依赖欧洲与日本供应商，沟通成本高昂且难以实现定制化修改。目前，凭借智能手机市场的庞大规模及商业反哺能力，国内供应链已具备从底层设计到精密制造的完整能力。
杨坤提到，一些日本模组与材料厂商无法适应中国手机市场快速迭代的节奏。部分日本马达材料厂商的样品交付周期长达20余周，而中国本土供应商的交付周期通常为四周至五周。日本工匠精神牺牲了效率，而中国市场要求“既要精，又要快”。
周奇群曾向一家瑞士公司寻求特定小众芯片的打样，对方仅提供几个样品，超额部分单颗要价30美元，且其产品迭代周期长达三年。放回中国的供应链，产品迭代速度则大概在6个月到12个月。
如今，依托珠三角、长三角密集的产业集群，从概念提出到开模验证的周期被极大缩短。凭借就近的产业集群，中国本土供应商能够实现以小时为计量单位的快速响应。在中国的创新维度上，交付效率与时间成本已成为与技术性能同等重要的评价维度。
周奇群说，供应链本土化的优势在于双方天然的互相信任感。与海外厂商相比，国内供应商更愿意基于长期需求进行定制开发，更愿意配合“谈需求、谈未来”。“供应商不想变成纯粹代工厂，有自己独有的技术积累和创新能力。创新的那部分利润，是用研发能力换来的。”
这种“内部快速验证+外部规模化生产”的分工，使终端厂商在技术路线选择上拥有更高灵活性，也加快了不同技术之间的创新涌现。
手机业务作为竞争最激烈的市场，也是技术打磨最充分的场景。手机厂商积累的能力正在向外溢出。杨坤判断，一旦某个跨界硬件（如大疆Pocket）的市场容量超过年500万台，手机厂商凭借人才与供应链优势可以迅速切入——不是能不能做，是想不想做。
丘钛根据技术发展划分了四个阶段，分别是贴身紧逼、局部领先、平分天下和行业引领。杨坤表示，他们经历了两三年与韩国等海外友商“贴身紧逼”后，现在已经做到了“局部领先”，至少在长焦影像维度已经实现国内领先，达到海外友商水平。下一步的目标是平分天下，最终实现行业引领。
在丘钛，何宁宁只关注长期价值——换句话说，是为不确定性下注。周奇群的态度更加开放：“专利更多是自保，不是锁死行业。如果一项技术只有自己能用，那它反而失败了——我们希望整个行业都用起来，然后我们共同继续往前走。”
旧制造引擎后劲尚足，新创新浪潮已然奔涌。站在产业变革的分界线上回望，中国制造早已跨过规模取胜时代。未来五到十年，产业竞争核心，将转向前置技术定义、底层根源创新、全链路自主掌控。谁能布局技术源头、吃透核心工艺、掌握自研工具，敢于长期投入、共担研发风险，谁便能赢得下一周期发展的主动权。
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